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Contribution de pratiques de délégation concertée à l'amélioration du fonctionnement des équip...
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Table des matières
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REMERCIEMENTS
INTRODUCTION GENERALE
0.1. LES MOTIFS DE NOTRE DE RECHERCHE
0.2. PROBLEMATIQUE
0.3. Fil conducteur
0.4. Corps d’hypothèses voir Savall, H. et Zardet, V., « La dimension cognitive de la recherche-intervention : la production de connaissance par interactivité cognitive », Revue Internationale de Systémique, Janvier 1996
Hypothèse centrale
Hypothèse centrale maximale
Hypothèses centrales minimales
Thème 1 : Prise de conscience des effets de l’évolution de l’environnement interne et externe sur la P.M.E. par l’équipe de direction
Sous- thème 1 : Faiblesse de la vigilance sur l’environnement externe
Sous-thème 2 : Détection des gisements de progrès à travers le suivi de l’évolution de l’environnement interne
Thème 2 : Possibilités de diffusion des méthodes de management au sein des P.M.E.
Sous thème 1 : Vision transversale de l’activité des P.M.E. comme moyen d’asseoir les pratiques de travail en équipe au niveau de la direction
Sous thème 2 : Nécessité d’un début de formalisation du système d’information
Sous- thème 3 : Possibilités d’amélioration du fonctionnement de la P.M.E. par la délégation concertée
Thème 3: Renforcement du rôle des proches collaborateurs du dirigeant de P.M.E. par l’instauration d’une dynamique permanente de recherche et de conduite d’actions de changements.
Sous thème 1 : Effets induits de l’instauration des pratiques de fonctionnement en équipe au niveau de la direction sur l’efficacité des P.M.E.
Sous-thème 2: Nécessité d’un concours extérieur dans le développement du rôle anagérial de l’encadrement
0.5. Plan de notre thèse
Première partie : Positionnement et objet de notre recherche
CHAPITRE I - CADRE THEORIQUE ET EPISTEMOLOGIQUE DE NOTRE RECHERCHE
I.1 Fondements de l’approche socio-économique des entreprises et des organisations
I.1.1 L’approche socio-économique
I.1.2 Concept socio-économique de la performance globale
1.1.2.1 Performance économique
1.1.2.2 Performance sociale
I.1.3 Notion de coûts - performances cachés
I.1.4 Indicateurs et composants de coûts cachés
1.1.5 Origine des faibles performances de l’entreprise établie par l’approche socio-économique.
1.1.5.1 Le concept de SIOFHIS
1.1.5.2 Le toilettage
1.1.5.3. La synchronisation
1.2 Eléments théoriques militant en faveur de la nécessité de l’implication des collaborateurs du dirigeant de P.M.E.
1.2.1 Considérations générales
1.2.2 Différentes approches de la structuration des organisations
1.2.3. La gouvernance d’entreprise comme fondement de la prise en compte des acteurs dans l’activité de l’entreprise
1.2.3.1 Fondements théoriques de la gouvernance d’entreprise.
1.2.3.2 Conditions d’efficacité d’un système de gouvernance
1.2.3.3 Confiance et délégation pour une bonne gouvernance de l’entreprise
I.2.4 Le travail en équipe et l’implication des acteurs dans l’activité de l’entreprise.
I.2.4.1 Nécessité du travail en équipe au niveau de l’entreprise.
1.2.4.2 Conditions d’efficacité du travail en équipe
I. 3 Positionnement épistémologique et méthodologie de notre recherche
I.3.1 L’épistémologie et les sciences de gestion
I.3.1.1 Discussions autour de la scientificité des sciences de gestion
I.3.2 Méthodes de recherche en sciences de gestion et statut épistémologique du terrain
I.3.2.1 Statut épistémologique du terrain
I.3.2.2. Méthodes de recherche en gestion
CHAPITRE 2 - ENVIRONNEMENT GLOBAL DES P.M.E AU BURUNDI
2.1 Définition de la P.M.E. au Burundi
2.1.1 Différentes approches de définition de la P.M.E.
2.1.1.1. Approches quantitatives
2.1.1.2 Approches qualitatives
2.1.2 Approche de définition retenue au Burundi
2. 2 Les différents aspects de l’environnement des P.M.E. burundaises
2.2.1. Environnement socio-économique du Burundi
2.2.1.1 Le secteur privé au Burundi
2.2.1.2 Les programmes d’ajustement structurel dans l’économie burundaise
2.2.1.3 Effets de la crise sur la vie socio-économique
2.2.1.4 Evolutions des entreprises du secteur formel
2.2.1.5 Importance du secteur informel
2.2.1.6 Etat des infrastructures
2.2.1.7 Difficultés du commerce extérieur
2.2.2 Les contraintes légales et administratives
2.2.3 Les contraintes technologiques
2.2.4 Environnement politique et institutionnel
2.2.4.1 Environnement politique
2.2.4.2 Eventail des structures d’appui aux P.M.E.
2. 2.4.3 Structures d’appui au financement des P.M.E.
2.2.4.4 Appuis à la promotion des échanges extérieurs
2.2.5 Environnement socio-culturel
CHAPITRE 3 - DELEGATION CONCERTEE ET PRATIQUES DE TRAVAIL EN EQUIPE AU NIVEAU DE LA DIRECTION
3.1 Aperçu général sur la direction de l’entreprise
3.1.1 Importance de la direction de l'entreprise.
3.1.2 Etendue des rôles des membres de l'équipe de direction
3.1.2.1 La fonction de dirigeant
3.1.2.2 Quelle définition donner à l’équipe de direction?
3.1.2.3 Rôles des collaborateurs du dirigeant
3.1.3 Quid de la direction dans les P.M.E.
3.1.3.1 Une centralisation marquée
3.1.3.2 Typologie des dirigeants de PME
3.1.4 Nécessité de formaliser les structures de l’entreprise
3.1.4.1 Nécessité des structures de l’entreprise
3.1.4.2 Structures des PME
3.2 Quelle orientation donner à l’exercice de l’autorité au niveau de la direction ?
3.2.1 Les styles de direction
3.2.1.1 Les styles de direction de Lipitt et White
3.2.1.2 Les deux dimensions : les hommes et le résultat
3.2.1.3 La vision contingente
3.2.2 Variables d’analyses d’un style d’autorité
3.2.2.1 Les variables organisationnelles
3.2.2.2 Les variables psychologiques
3.2.2.3 Les variables culturelles
3.2.3 Motivation et implication des collaborateurs du dirigeant
3.2.3.1 Théories de la motivation
3.2.3.2 Implication des collaborateurs du dirigeant
3.3 Limites des théories du leadership sur l'efficacité des dirigeants des PME
3.3.1 Nécessité de cultiver les qualités de leadership à tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise
3.3.2 Leadership et management
3.4. Problématique de la prise de décision dans les PME
3.4.1 La prise de décision
3.5. Délégation concertée comme préalable à l’existence du travail en équipe
3.5.1. Les différentes dimensions de la délégation
3.5.2 La délégation concertée pour plus de synergie
3.5.2.1 Nécessité de la rédaction d’un cahier des charges
3.6 Pistes de réflexion concernant le travail en équipe au niveau de la direction
3.6.1 Les fondements du travail en équipe au niveau de la direction
3.6.1.1 Pourquoi et comment travailler en équipe
3.6.1.2 Les principaux freins et justification de la nécessité du travail en équipe au niveau de la direction
3.6.1.3 Déterminants de l’efficacité de l’équipe de direction
3.6.1.4 Portée et limites de l’hétérogénéité de l’équipe de direction
3.6.2 Construction du travail en équipe au niveau de la direction
3.6.2.1 Les outils proposés par Ch. Margerison et Dickan
3.6.2.2 Le modèle “ PAEI ” D’ADIZES
3.6.3 Evolution de l’équipe de direction
3.6.3.1 Le coaching
3.6.3.2 Le teambuilding
3.7 Atouts et freins culturels relatifs à l'efficacité de l’équipe de direction dans les actions de changement
3.7.1 Les dimensions culturelles
3.7.1.1 La distance hiérarchique
3.7.1.2 Collectivisme/individualisme
3.7.1.3 Féminité/Masculinité
3.7.1.4 Le contrôle de l’incertitude
3.7.2 Culture: fatalité ou ingrédients au bon fonctionnement de l’entreprise africaine
II ème PARTIE : POSSIBILITES D’AMELIORATION DE L’EFFICACITE DES PME PAR L’IMPLICATION DES PROCHES COLLABORATEURS DU DIRIGEANT DANS LES ACTIONS DE CHANGEMENT
CHAPITRE 4 - AXES D’APPRENTISSAGE DES PRATIQUES DE TRAVAIL EN EQUIPE RENFORCANT LA DELEGATION CONCERTEE AU NIVEAU DE LA DIRECTION
4.1 Nécessité d’assurer un développement continu de la P.M.E.
4.1.1 La place des collaborateurs des dirigeants dans l’efficacité de l’entreprise à travers l’évolution des méthodes de management
4.1.1.1 La direction par objectifs ( DPO)
4.1.1.2 Les cercles de qualité
4.1.1.3 La qualité totale
4.1.1.4 Le Reengineering
4.1.2 Problématique des actions d’innovation
4.1.2.1 Rôles des membres de la direction dans le processus d’innovation
4.1.2.2 Comment se prémunir des résistances au changement
4.1.3 Possibilités d’initier une réflexion stratégique dans les P.M.E.
4.1.3.1 Le comportement stratégique des P.M.E
4.1.3.2 Réflexion stratégique et dirigeants des P.M.E.
4.1.3.3. Importance de la veille stratégique
4.1.3.4 Le plan d’actions prioritaires comme outil initiateur d’un management innovant
4.2 Effets de la communication sur l’implication des collaborateurs des dirigeants de P.M.E.
4.2.1. Importance de la communication
4.2.2 Organisation de la communication au niveau des P.M.E.
4.2.3 Rôle de l’encadrement dans le développement de la communication et de la coordination de l’activité de l’entreprise
4.2.4 Un axe d’amélioration du management de l’entreprise: la technique de réunion.
4.3 Le tableau de bord de pilotage comme outil structurant du travail en équipe au niveau de la direction
4.3.1. Nécessité d’un système d’informations dynamique dans la P.M.E.
4.3.1.1 Les fonctions de l’information
4.3.1.2 Etapes de mise en place d’un système d’informations
4.3.2 Tableau de bord de pilotage: outil pour accompagner un management innovant dans la P.M.E.
4.3.2.1 Limites des conceptions classiques du tableau de bord
4.3.2.2. Tableau de bord de pilotage: outil pour accompagner le changement
4.4 Compétences managériales et structuration de la gestion du temps au niveau des membres de la direction de la P.M.E.
4.4.1 Nécessité de croissance des compétences managériales pour une meilleure organisation du travail
4.4.2. Nécessité et possibilités de la gestion du temps des membres de la direction
4.4.2.1 Des outils d’aide à la gestion du temps
CHAPITRE 5 - ANALYSE CRITIQUE DES PRATIQUES DE TRAVAIL EN EQUIPE ET DE DELEGATION CONCERTEE AU NIVEAU DES MEMBRES DE LA DIRECTION DANS LES P.M.E. BURUNDAISES
5.1 Présentation générale des entreprises - terrain de notre recherche
5.1.1. Entreprise A
5.1.2 Entreprise B.
5.1.3 Entreprise C
5.1.4 Entreprise D.
5.1.5 Entreprise E.
5.1.6 Aspects communs aux entreprises – terrain
5.2 Diagnostics socio-économiques
5.2.1 Démarche générale du diagnostic socio-économique
5.2.2 Enseignements tirés de la présentation de l’effet - miroir.
5.2.3 Dysfonctionnements révélateurs de l’insuffisance de pratiques de travail en équipe au niveau de la direction des P.M.E.
5.2.3.1 Faible cohérence dans la conduite de l’activité de l’entreprise.
5.2.3.2. Effets de la faiblesse des 3C sur le travail des proches collaborateurs du dirigeant de P.M.E.
5.2.3.3011Faiblesse de l’intérêt porté sur la répartition des fonctions et l’organisation du travail au niveau de la direction.
5.2.3.4 Aspects caractéristiques de la gestion du temps au niveau des membres de la direction
5.2.3.5 Manque de compétences managériales comme frein à un processus de délégation concertée.
5.2.3.6. Absence de véritables pratiques de travail en équipe au niveau de la direction de P.M.E. à travers le faible degré de prise en compte des conditions de travail.
5.3 Evaluation financière des dysfonctionnements
5.4 Causes profondes des dysfonctionnements constatés
5.4.1 Insuffisances dans l’organisation de l’activité
5.4.1.1. Faible importance accordée à la relation existante entre niveau de compétences et efficacité de l’entreprise
5.4.1.2 Faible appropriation du contenu des fonctions et cloisonnement des différentes unités
5.4.1.3 Lacunes dans les décisions d’internalisation des différents services
5.4.1.4 Absence de clarté dans la définition des fonctions
5.4.1.5 Faible prise en compte des intérêts des différents acteurs de l’entreprise.
5.4.2. Inexistence de réflexes de travail en équipe
5.4.2.1 Absence de communication sur l’activité de l’entreprise
5.4.2.2 Freins à la communication dus au degré élevé d’oralité des burundais
5.4.3 Faible intégration des exigences de gestion du temps de la part des collaborateurs du dirigeant
5.4.3.1. Absence de programmation de l’activité
5.4.3.2 Absorption de l’essentiel du temps des collaborateurs de dirigeants par des activités de faible valeur ajoutée
5.4.4 Faiblesse des compétences managériales
5.4.4.1. Inexistence de pratiques de toilettage
5.4.4.2 Manque d’outils de gestion
CHAPITRE 6 - AMELIORATION DES PRATIQUES MANAGERIALES DES MEMBRES DE LA DIRECTION DE L’ENTREPRISE
6. 1 La phase de projet comme amorce des pratiques de travail en équipe au niveau de la direction
6.1.2 . Les acteurs de la phase « Projet »
6.1.2.1 Le chef de projet
6.1.2.2. Le groupe restreint
6.1.2.3 Le groupe plénier
6.1.2.4 Les groupes de travail
6.2 La mise en place des projets d’amélioration dans les P.M.E. - terrain de recherche
6.2.1 Accroissement des compétences managériales par l’implication des collaborateurs du dirigeant dans les actions visant l’amélioration des performances de l’entreprise
6.2.1.1 Accroître l’implication des membres de l’équipe de direction
6.2.1.2 Améliorer la mise en oeuvre des objectifs de l’entreprise
6.2.1.3 Importance accrue de la gestion du personnel
6.2.2. Améliorer les méthodes d’organisation du travail et la prise en charge des actions de formation
6.2.2.1 Valorisation de la fonction d’encadrement
6.2.2.2 Amélioration des méthodes de travail
6.2.3. Faire du dispositif des [ 3C] un outil de gestion
6.2.3.1 Promouvoir le travail d’équipe au niveau de l’équipe de direction pour développer la coordination - concertation
6.2.3.2 Amélioration globale du système des [3C]
6.2.4 Améliorer l’emploi du temps des membres de la direction
6.2.4.1 Promouvoir la planification - programmation des activités
6.2.4.2 Faire évoluer les comportements des différents acteurs vis-à-vis de l’importance du facteur « temps »
6.2.5 Eclairage apporté par la balance économique prévisionnelle
6.3 Contribution des outils de management socio-économique au renforcement des pratiques de travail en équipe et de délégation concertée au niveau de la direction des P.M.E.
6.3.1 Importance des outils de gestion dans le pilotage de l’activité de l’entreprise
6.3.2 Pratiques de délégation concertée et évolution du rôle du dirigeant
6.3.3 Possibilités de renforcement simultané de la délégation concertée et des pratiques de travail en équipe par les outils de management socio-économique
6.3.3.1. Le Plan d’Actions Prioritaires
6.3.3.2. Le Tableau de Bord de Pilotage
6.3.3.3 Le manuel de formation intégrée
6.3.3.4 Les outils de gestion du temps
6.4 Evolutions permises par les projets d’amélioration dans les P.M.E. - terrain de recherche
6.4.1 Evolution des pratiques de travail en équipe au niveau de la direction et expérimentations socio-économiques dans les P.M.E. burundaises
6.4.2 Evaluation des actions d’amélioration dans nos entreprises -terrain
6.4.2.1 Effets des actions d’amélioration sur le fonctionnement global des P.M.E. - terrain de recherche
6.4.2.2 Effets des actions mises en oeuvre sur les compétences managériales de l’équipe de direction et l’efficacité des P.M.E.
6.4.2.3 Evaluation financière
6.5 Propositions d’amélioration des pratiques de direction dans les P.M.E. burundaises
6.5.1. Quelle orientation donner aux prestations de conseil pour les P.M.E. burundaises.
6.5.1.1. Relations actuelles entre dirigeants de P.M.E. et le monde du conseil
6.5.1.2 Pour une approche de conseil intégrant la demande de l’entreprise.
6.5.1.3 Des mesures complémentaires pour un développement global de la P.M.E. au Burundi
CONCLUSION GENERALE
ETAT DE VALIDATION DE NOS HYPOTHESES DE RECHERCHE
APPORTS DE LA RECHERCHE
LIMITES ET PERSPECTIVES
Limites
Perspectives
BIBLIOGRAPHIE
LEXIQUE
ANNEXE N°1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE RECHERCHE
ANNEXE N°1.1 EFFET-MIROIR ENTREPRISE “ A ”
CONDITIONS DE TRAVAIL
ORGANISATION DU TRAVAIL
COMMUNICATION -COORDINATION -CONCERTATION
GESTION DU TEMPS
FORMATION INTEGREE
MISE EN OEUVRE STRATEGIQUE
ANNEXE N°1.2 EFFET-MIROIR ENTREPRISE “ B ”
CONDITIONS DE TRAVAIL
Aménagement et agencement des locaux
ORGANISATION DU TRAVAIL
GESTION DU TEMPS
COMMUNICATION- COORDINATION- CONCERTATION
FORMATION INTEGREE
MISE EN OEUVRE STRATEGIQUE
ANNEXE N°1.3 EFFET -MIROIR ENTREPRISE “ C ”
CONDITIONS DU TRAVAIL
ORGANISATION DU TRAVAIL
COMMUNICATION - COORDINATION -CONCERTATION
GESTION DU TEMPS
FORMATION INTEGREE
MISE EN OEUVRE STRATEGIQUE
ANNEXE N°1.4 EFFET-MIROIR Entreprise “ D ”
CONDITIONS DE TRAVAIL
ORGANISATION DU TRAVAIL
COMMUNICATION COORDINATION CONCERTATION
GESTION DU TEMPS
FORMATION INTEGREE
MISE EN OEUVRE STRATEGIQUE
ANNEXE N°1.5 EFFET-MIROIR ENTREPRISE “ E ”
CONDITIONS DE TRAVAIL
ORGANISATION DU TRAVAIL
Gestion du temps
COMMUNICATION-COORDINATION-CONCERTATION
FORMATION INTEGREE
Mise en oeuvre stratégique
ANNEXE N°2 RESULTATS DES DIAGNOSTICS DES COUTS CACHES DANS LES PME TERRAIN
ANNEXE N°2.1 CALCUL DE LA CONTRIBUTION HORAIRE A LA MARGE SUR COUTS VARIABLES (CHMCV) DANS LES PME-TERRAIN
ANNEXE N°2.1.1 Calcul de la contribution horaire à la marge sur coûts variables Entreprise “ A ”
ANNEXE N°2.1.2 Calcul de la contribution horaire à la marge sur coûts variables Entreprise “ B ”
ANNEXE N°2.1.3 Calcul de la contribution horaire à la marge sur coûts variables Entreprise “ C ”
ANNEXE N°2.1.4 Calcul de la contribution horaire à la marge sur coûts variables Entreprise “ D ”
ANNEXE N°2.1.5 Calcul de la contribution horaire à la marge sur coûts variables Entreprise “ E ”
ANNEXE N°2.2 CALCUL DES COUTS CACHES DANS LES PME-TERRAIN
ANNEXE N°2.2.1 Tableau de calcul des coûts cachés “ Entreprise A ”
ANNEXE N°2.2.2 Tableau de calcul des coûts cachés “ Entreprise B ”
ANNEXE N°2.2.3 Tableau de calcul des coûts cachés Entreprise “ C ”
ANNEXE N°2.2.4 Tableau de calcul des coûts cachés “ Entreprise D ”
ANNEXE N°2.2.5 Tableau de calcul des coûts cachés “Entreprise E ”
ANNEXE N°3 : GRILLE D’ENTRETIEN PAR THEME DE DYSFONCTIONNEMENT H. SAVALL et V, ZARDET, “ Maîtriser les coûts et les performances cachés. Le contrat périodiquement négociable ”, op cit, p 242
ANNXE N°4 FREQUENCES D’APPARITION DES IDEES CLES
ANNEXE N°5 EVALUATION DU PLAN D’ACTIONS PRIORITAIRES DIRECTEUR GENERAL DE L’ENTREPRISE “B”
ANNEXE N°6 EXTRAIT DU MANUEL DE FORMATION INTEGREE SECTION LABORATOIRE ENTREPRISE “ E ”
ENTRETIEN DE L’EQUIPEMENT
1. Entretien des filtres
2. Entretien des moules
3. Entretien du cylindre de mélange
4. Calibrage de la balance électronique
ANNEXE N°7 FICHE DE RESOLUTION D’UNE REUNION
ANNEXE N°8 ELEMENTS DU TABLEAU DE BORD DE PILOTAGE DU DIRECTEUR TECHNIQUE ENTREPRISE “ B ”
TABELAU DE BORD DE PILOTAGE DIRECTEUR TECHNIQUE “ Entreprise B ” 1er semestre 1999
ANNEXE N°9 QUELQUES UNS DES SUPPORTS DE SAISIE MIS EN PLACE DANS LES PME – TERRAIN
ANNEXE N°10 PLANNING MENSUEL DU MOIS DE....
ANNEXE N°11 ORGANIGRAMMES DES ENTREPRISES A, D et E
ANNEXE N°11.A ORGANIGRAMME DE L’ENTREPRISE “ A ”
ANNEXE N°11.D ORGANIGRAMME DE L’ENTREPRISE “ D ”
ANNEXE N°11.E ORGANIGRAMME ENTREPRISE “ E ”
ANNEXE N°12
ANNEXE N°13 GRILLE DE COMPETENCES DE L'EQUIPE DE DIRECTION DE L'ENTREPRISE « B » EN DEBUT DE PERIODE
ANNEXE N°14 GRILLE DE COMPETENCES DE L'EQUIPE DE DIRECTION DE L'ENTREPRISE « B » EN FIN DE PERIODE
ANNEXE N°15 GRILLE DE COMPETENCES DE LA SECTION « EXTRUDAGE » EN DEBUT DE PERIODE ENTREPRISE « B »
ANNEXE N°16 GRILLE DE COMPETENCES DE LA SECTION « EXTRUDAGE » EN FIN DE PERIODE ENTREPRISE « B »
ANNEXE N°17 GRILLE DE COMPETENCES EN DEBUT DE PERIODE SECTION LABORATOIRE ENTREPRISE « E »